知識管理失敗案例-中國惠普(B9644109)

中國惠普

中國惠普有限公司成立於1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業。

在20年的發展歷程中,中國惠普始終保持業務的高速增長,是HP全球業務增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續四年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。中國惠普是中國企業界知識管理的先行者。 2001年1月,高建華第三次進入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著手推進中國惠普的知識管理實踐。,中國惠普於2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、 “惠普商學院”、“自學網頁”等一系列知識管理活動。
在高建華的倡導下

但是,2002年12月惠普成功併購康柏之後,高建華的知識管理計劃被擱置。 2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走後,中國惠普再沒有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。現在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。

失敗原因：

卓有成效的知識管理事實上建立在鬆散的組織結構的基礎上，以技術為主要手段，通過尊重員工激發員工參與知識管理的積極性，把員工作為知識管理推進的主體。沒有CKO，沒有強制，在推進知識管理的過程中，企業的角色只是設置了知識管理的框架，恰當地應用資訊技術，便利員工在工作需要的時候利用和實踐知識管理。與惠普中形成了鮮明的對比。

高建華也認識到了企業文化的重要性，所以他說知識管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”。但如何來“添”才是最重要的，“添”的過程直接反映是否與企業文化相契合。但他推動知識管理時，過多的是從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。

從惠普總部知識管理的效果看，技術的應用對於推動知識管理有著至關重要的作用，因為它能體現“惠普之道”，能夠為員工完成工作提供恰倒好處的幫助。而中國惠普的知識管理拋開了技術，只是憑熱情和領導要求進行，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，只會讓員工感到，管理者正在強行推動知識管理，一旦作為推動者的領導離開，結果往往適得其反。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。即使大家認同知識管理的益處，但遲遲不見顯著成效但還執意推行的話，員工就很難繼續支持知識管理的會感到企業的做法有違“惠普之道”。

知識經濟以人為本，關注人的價值的發揮，因此它呼喚“惠普之道”式的企業文化。對於任何一個企業，除了文化以外還需要制度、管理、技術等硬性的手段。就實施知識管理而言，企業文化需要在約束與自由、硬性與柔性之間達到動態的平衡。

解決之道：

對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。從逐步解決實際問題入手，使知識管理一開始就結合入實際工作。惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。




資料來源：

http://www.chinakm.com/KM_Cases/KM_CaseHighTech/kmClissicCaseIT_0026.html